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制定 “小目标”了解产品管理中的结构化思维
    来源:九州酷游体育官方app      发布时间:[2022-01-23 05:04:04]     点击次数: 90     字体大小[ ]

  这篇文章的目标是将 OKRs(Objectives and Key Results,目标与关键成果法)这一高层组织思维所具有的严谨性和结构,扩展到个人问题的分解和解决。

  我不打算在这篇文章中讨论整个产品的优先级问题,已经有很多关于这方面的文章了。我想从产品经理的视角出发,指出我们的痛点——决策疲劳。我们的确有责任做出非常多的决定,但我们不能对每一个决策都那么严格。

  想象一下,如果你尝试了一些东西,但你不喜欢结果,你能轻易改变方向并尝试别的东西吗?杰夫 · 贝佐斯(Jeff Bezos)将 退出成本较低的决策 称为双向决策。如果你可以以较低的成本在苹果上多咬一口,请不要在这里花费太多精力。

  比如,即使你打错了电话并且无法重试,最坏的情况是什么?如果潜在的不利因素是有限的(包括机会成本), 那就不值得花费大量时间做决定。

  在做出决定之前花更多的时间来评估决定,我承认这个提倡有点讽刺。但这种深思熟虑的做法有助于抵制一种自然倾向——去选择那些最容易理解的事情而非最有价值的。

  注意:这部分可能对很多人来说非常容易,但是,我依然认为有必要明确说明。因为我看到了太多问题的出现——由于人们在基本理解上不一致。

  有时候,第一个应该问的问题不是 问题是什么 ,而是 我知道的足够多,能否陈述问题 。在深入研究之前,请确保你可以清楚地描述由问题引起的相关症结,阐明成功的理想样貌,了解你工作中存在的限制,并准确识别你将要共事的合作伙伴。下面我们将展开详细讨论。

  对于每个问题或机会,你目前所处的位置(观察)和你想要达到的位置(愿望)之间都存在差距。这些差距代表了有待确定的问题症结。

  例如,你目前有 10 万用户,但希望拥有 25 万用户,那么这 15 万的差距就是症结。这是一个简单的例子,但症结可能来自用户访谈、分析、请求等,你只需要明确现状和愿望即可。

  例如,有人可能会说用户界面令人困惑。这不是症结——这是某人对更基础问题的说明。将症结与简单说明区分开来很重要,因为如果你接受了表面的说明,就可能会忽略其他潜在的解释。

  在大范围内解决模糊问题是不可能的,请确保及时明确症结。如果说现实与愿望之间的距离是一个永恒的问题,比如 我们想赚更多的钱 ,那么它是一个过于模糊的症结,无法指导行动。

  如果你不清楚成功是什么样子,就很难解决问题。提出以下问题是一种有用的技巧,可确保你的团队保持一致,以免陷入用解决方案定义问题的陷阱。

  弄清楚如何衡量成功可能很困难。水晶球测试是一种有用的技巧,在了解人们如何使用产品的基础上,继续追问,产品成功的样貌应该是怎样的?

  对于最后一点,可以借鉴反向护栏地概念。例如,你可以通过将产品成本减半来提高注册转化率,但这现实吗?尽早进行这些讨论将有助于澄清界限,了解哪些权衡是可以接受的。

  尽可能多地收集信息,并与你的团队一起审查以确保每个人都保持一致。可能会有一些领域你不完全清楚——这是意料之中的。但至少你明确了已知和未知,而不是隐含的假设。

  构建问题框架,是我们在面临艰巨挑战时所采取的最重要步骤之一,但它常常被忽视。你是否在被人问过一个事后看来非常明显的问题后,极大地改变了你处理问题的方式?也许这一切会让你感到惊讶,但这就是优秀框架的力量。这些 催化 问题可以揭示盲点并开辟新的探索途径。

  缩小框架以创造焦点与扩大框架以鼓励创造性解决方案之间,存在着一种自然张力。在确定问题范围时,应该通过与更广泛的团队讨论相关限制,找到两者的平衡点。

  对于分析选项来说,聚焦更为重要;如果想要扩充更多选项则不宜过早聚焦。一般的经验是:在问题探索的早期阶段保持框架尽可能宽。

  在 Hal Gregersen 的《问题就是答案》一书中,他建议召集一个跨职能的利益相关者小组,并为他们提供问题的高级概述(症状、成功、限制、参与者)。

  与其让小组头脑风暴解决方案,不如让他们头脑风暴问题。为了解决问题,他们想知道什么?他们对问题中隐含的假设有什么疑问?虽然许多问题都是显而易见的,但也有一些问题可能会跳出来,让你从不同的角度思考问题。

  想一想你身处的问题语境。你可能想要回答数十个问题,但为了更加有效地解决问题,最需要被回答的是什么?如果只能问两个问题,你会问什么?这样的思考练习会迫使你深入思考什么是真正重要的。你会发现,一个非常好的回答,还可以解答其他许多问题。

  请记住,随着信息的不断获取,你可能需要修改它。一个好的问题陈述的标志是:这个问题的答案能够解决你在第 2 步中制定的基本成功标准和限制。

  既然已经确定了问题的范围和框架,就很容易深入研究并开始提出解决方案。但是,要花时间从多个角度分解问题也很重要,以便识别单个要素并了解它们如何影响整体。

  事实上,并没有一种万能的方法可以解决问题,你的问题的性质将决定什么才是最有意义的。以下是我发现特别有用的一些起点。

  产品团队开展分析工作(希望如此),也是一种将问题分解为更小部分的简单方法。当我在 NBC News 担任产品经理时,我用这样的等式将他们的业务分解为基本面:

  归根结底,解决方案通常只是改变一群人的行为。人们目前正在做 X,而我们希望他们做 Y。在马特沃莱特的《从终点开始》中,通过行为变化和压力分解的视角——导致行为或多或少发生的因素,去进行问题的分解。

  为此,请尝试编写行为陈述。行为陈述是从行为视角出发,对我们试图创造的世界进行描述。行为陈述的简化版 mad-libs:

  这方面的一个例子是:当有了行为陈述,你就可以与团队共同探讨促进压力(什么会鼓励期望的行为?)和抑制压力(什么会阻止期望的行为?)的想法。

  反事实 可能会帮助你拓展思路——什么会促进和抑制你想要看到相反的行为?许多想法或许不可行,或超出你的影响能力,但也可能产生很有见地的想法,让你从不同的角度考虑问题。

  你可以通过 待完成的工作 这一视角来思考问(这个框架来自 Clayton Christensen)。用户使用你的产品来完成什么工作?是什么激励用户做这项工作?如果你陷入困境,这种宏观层面的观点可能会有所帮助。

  分析会告诉你是什么,但他们不会告诉你为什么。为此,你需要收集定性反馈。这里有一些策略可以帮助你更深入地了解问题。

  5 个为什么——百试不爽。针对问题探索步骤中列出的每个症结,邀请不同参与者进行 5 个为什么 练习。 为什么 的数量并不重要,它只是一个指南,帮助你剥开洋葱层,了解症状的根本原因。

  妈妈测试—— Rob Fitzpatrick 在他的同名书中概述了这个过程。它本质上只是一个聚焦用户的访谈——之所以这么命名是因为热爱和支持他们的妈妈们,可能会给出令人鼓舞的答案,而这些答案可能会让你走上注定失败的道路。

  与人们谈论问题时,请记住最重要的一点:你不能告诉他们问题是什么,作为回报,他们也不能规定解决方案。一般情况下,当他们试图为你提供解决方案时,你需要了解他们建议背后的理由。他们拥有问题,你拥有解决方案。

  每当产品经理想要创建或更改产品时,他们都会陈述一个假设,因为他们认为这会导致某些事情发生。人们常常对问题、机会和解决方案抱有模糊的想法,但不会花时间确切地阐明他们在说什么,或者提议成功的前提是什么。如果你想要思考清晰、发现偏见,并在整个团队中建立一致性,那么写出清晰的假设并使其隐含的假设明确,就是关键所在。

  提出假设是轻松的。不幸的是,隐含的假设经常有缺陷,却被假定为正确的。好在证实或证伪你的假设要比对假设进行实验容易得多。

  如果我们在结账流程中实施 Apple Pay,那么我们预计会有更多客户完成结账,这是通过结账转化率衡量的。要验证这一假设,,即设置成功标准、实验持续时间等,然后实际构建 Apple Pay 功能。如果在开始之前,我们花点时间来揭示假设中隐含的假设,就会意识到我们的假设中还包含以下两种假设:

  相当一部分想要使用 Apple Pay 的用户在结账时放弃了,因为他们的首选支付方式不可用。

  只有这两个假设都必须为真,我们的假设才成立。知道了这一点,我们可以轻松地将这些假设转化为用户自己的假设,并创建一个快速实验来了解:

  当他们发现点击 Apple Pay 会出现 即将推出 的提示时,这些用户中有多少会选择放弃?

  创建新功能或产品的过程是有风险的。风险本身并不坏,但产品经理需要确保能够理解和管理风险。他们总是倾向将风险降至最低,这在某些情况下是有意义的。例如,优化低风险、高回报的活动。然而,最终你会达到收益递减点,就需要进入创造新事物的冒险世界。

  掌控产品风险世界的第一步是能够识别项目中的所有风险。Marty Cagan 有一个很好的框架来帮助产品经理认识经常面临的各类风险:

  可行性风险——在现有资源的情况下,我们真的可以构建出想要的东西吗?这包括技术风险和交付风险。

  预检是由 Gary Klein 开发的一种工具,可帮助团队在项目开始时识别风险并建立一致性。

  要做到这一点,你需要召集跨职能团队,让他们想象现在是目标发布日期的第二天,事情进展得并不顺利。从这个想象的未来角度来看,让每个人独立写下由于团队的行动或决策导致事情进展不顺利的 5 个原因。另外,列出 5 个你无法控制的失败原因。最后,让团队尝试找出最大的未知数(显然这些并不容易预测,但值得讨论)。

  如果你想详细了解如何进行有效的预检,我强烈推荐 Shreyas Doshi 撰写的这篇文章《如何使用预检来预防问题、失误和灾难》。

  风险是由预期结果的不确定性引起的。减少不确定性的明确方法是:发布新功能或产品时,衡量其影响——但这样做成本很高。当产品团队依靠发布最终的产品作为 测试 对象时,时间和机会成本会最大化。我们都知道 MVP 的概念,但更有用的概念是 RAT ——最高风险假设测试。

  对于上面列出的每一种风险类型,通常都可以用相对较少的成本进行实验,以快速获得信息。虽然这些实验不会给你明确的答案,但它们可以提供定向反馈,帮助决定是否需要额外投资或路线修正。

  产品经理通常遇到的最大和最常见的风险属于价值和可行性风险。来自 Kromatic 的 Tristan Kromer 创建了一个很棒的免费资源,称为真正的创业手册,将这些风险分为两个方面:

  市场问题与产品问题——你是否需要了解市场 / 客户 / 痛点或者产品 / 价值主张 / 解决方案。

  每个象限你都可以找到产品经理应该问的各种问题,以及问题的详细说明——可以为你提供答案的低成本实验。